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國營企管申論試題參考解答

國營聯招管理學準備

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第一篇、企業管理概論

Q1 企業概論.
請說明Mckinsey公司的7s模式?並說明7s之間的關係。

1.Mckinsey公司的7s模式💬
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一、架構起源:
是由兩位長期服務美國麥肯錫顧問公司的史丹佛大學管理碩士Thomas J. Peter和Robert H. Waterman所發展出來的,他們對一些模範公司,向IBM、惠普等,進行深入的調查,並和商學院教授進行討論,以McKinsey顧問公司研究中心設計的企業組之7要素(簡稱7s模型)為研究框架,總結了這些成功企業的一些共同特點,寫出了《追求卓越–美國企業成功的秘訣》一書,使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。

二、何謂7s:
在模型中,策略和結構被認為是企業成功的硬體,而其他要素則被視為企業成功的軟體。以遠東集團為例來說明麥肯錫7s模型。

◆硬體
❶策略Strategy:唯一種一致性的計畫,目的是要在競爭上取得大量優勢,提升企業在顧客心中的地位或是資源的配置。
ex.「根留台灣,放眼世界」一直是遠東數十年的堅持,也是在“全球化”趨勢下之最主要的策略,未來也將以「技術研發」及「經營模式的研發」為發展策略的兩個核心。
❷結構Structure:在組織圖中所顯示職權的直線關係,部門及職務的整合。
ex.遠東集團為機械是組織。
❸系統(制度)System:組織完成事務的流程及作業。
ex.遠東集團部門劃分得很清楚,所以處理事情都擁有一定的程序。

◆軟體
❶風格Style:企業中的管理風格。
ex.遠東集團創辦人徐有庠先生,以「誠信」作為事業經營發展的最高指導原則。
❷員工Staff:公司的員工。
ex.遠東集團提供員工最完整的訓練、良好的工作環境,並鼓勵員工終生學習以吸收新知,提升技能。
❸共同的價值觀Shared Value:企業體上、下之共同價值觀亦稱企業化,在決定公司未來方向與目標時,超越單純目標所陳述的價值觀。
ex.其立業精神所代表之意涵—誠:對顧客、社會大眾和同事,都要真誠相待;勤:每人都要勤奮工作,努力不懈,才能日新又新,以勤補拙,才可望克服困難。
❹技術Skill:所有其它6項要素所衍生出來的技術。
ex.以「遠東企業研究發展中心」為核心,整合旗下關係企業之人才及資源,配合集團閒置資產開發計畫,跨入通訊與數位科技、生物科技等產業領域。

2.7s之間的關係💬
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以共同的價值觀切入,同樣以遠東集團為例。
❶共同的價值觀—結構
雖然遠東集團為機械是組織結構,但其立業精神使得他們一同努力合作造就現在的成就。
❷共同的價值觀—系統
其企業文化(共同價值觀)使他們的系統運作良好,因為大家工作時不忘「誠、勤、樸、慎」的立業精神。
❸共同的價值觀—管理風格
以誠信作為事業經營發展的最高指導原則,凡事但求確實與其「誠、勤、樸、慎」的立業精神不謀而合。
❹共同的價值觀—人員
為了讓員工做到「誠、勤、樸、慎」,遠東企業也提供了一套完整的員工訓練,良好的工作環境等。
❺共同的價值觀—技能
事由共同的價值觀和其它5項共同衍生出來的技術。
❻共同的價值觀—策略
為了取得在競爭上的優勢,遠東集團全體員工以其企業文化做成處理事情的態度。


圖表實證了7s是環環相扣的,從共同價值觀為起點,影響其管理風格,並可清楚知道他們需要的人才,尤其價值觀做出不同的判斷及策略,建構出嚴謹的結構,並朝多角化的方向發展,加上一定的制度系統,慢慢綜合成其技能。

Q2 管理概論.
何謂管理?試比較管理的程序觀點、角色觀點,並以企業案例說明。

1.何謂管理?💬
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❶管理者透過方法,藉由他人(被管理者)力量完成。
目標:高效率→減少資源浪費;高效果→減少達成率。
❷管理是一門科學也是一門藝術。
❸管理最先也最重要任務是創造價值。
a.顧客價值:滿顧客需求
b.股東價值:獲取利潤
c.員工價值:平衡員工的工作生活
d.社會價值:善盡社會責任

2.比較程序觀點、角色觀點💬
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構面 程序觀點 角色觀點
提出者 Henri Fayol Henry Mintzberg
內容 四項程序:
●規劃–確定目標、制定策略、發展子計畫。
●組織–決定需要做什麼如何做、誰去做。
●領導–指引、激勵成員化解衝突。
●控制–監督活動、評估結果。
十大角色:
●人物角色–代表人物、領導者、聯絡人。
●決策角色–企業家、危機處理者、資源分配者、談判者。
●資訊角色–監視者、傳播者、發言人。
本質 是一種連續過程,強調管理是動態程序「管理循環」。 不同管理階層重視不同的管理角色,且不同階層對角色有認知差異。
表現方式 內隱 外顯
概念化程度 高,清楚而易於分類 低,多項且複雜
實用性 高(科學) 低(藝術)
相同處 1.皆描繪管理者工作
2.兩者不互相衝突,只是各自表現工作複雜層面。


3.以企業案例說明💬
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華碩董事長堅持「產品品質」、「技術研發」有以下管理作法:
管理程序 董事長角色
規劃:
❶部分計劃生產、部分接單生產
❷品質測試相容實驗室、設計的品管。
資源分配者、監視者
組織:
❶採取扁平化組織
❷建立資訊共享機制。
企業家、傳播者、聯絡人
領導:
❶崇本務實的領導哲學
❷建立知識管理
❸學習的文化
領導者、代表人物
控制:
❶產品測試、展示
❷認證機制
發言人


Q3 企業經營環境.
請以系統觀點說明何謂TQM?並說明該企業如何實行TQM。

1.以系統觀點說明何謂TQM💬
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❶定義:系統觀點強調環境的變化和企業內部子系統之間的互動,而TQM則是持續性的品質績效改善程序,包含企業本身和以外的供應商以及顧客。
❷系統之互動:
因此,管理者必須運用溝通與協調,使子系統之間互動良好,建立一個上游至下游的開放系統,以達全面參與。
❸品質管理:
運用系統觀點、品質的管理有賴各子系統內部之良好交流和協調可運用品管圈等方式,使企業內簿子系統和上下游廠商子系統的品質保持一定水準。
❹TQM之特色:
構面 說明
目的 長期策略性的計畫使顧客滿意。
問題 全面系統性的改善解決。
管理 互動式的溝通管理。
供應商 夥伴關係。
品質 重視個子系統之溝通,使品質、成本、速度合一。
策略 顧客導向。


2.企業推行TQM💬
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以鴻海為例,並運用解凍、改變、再解凍之靜水行船式的步驟說明如何推行。
❶推行TQM之動機:
鴻海企業在早年以生產連結器起家,平均每月可生產500萬個,若品質不佳則影響電子設備之運作品質,因此鴻海有導入TQM之必要性。
❷步驟:
第一步 解凍
策略面 郭台銘強調品質是公司賴以維生的命脈,也是客戶信賴度的來源。
作業面 成立專門的生產監控系統BDE,維持穩定的產能。
外部子系統 運用「供應商計分卡」等概念,使品質能到鴻海的標準。
第二步 改變
策略面 發展精密模具使之成為鴻海的「核心競爭力」,並將模具製造分成3部份,以便管理品質和增加生產進度。
作業面 a.建立全球的運籌系統,使得鴻海和供應商之互動能夠緊密連結。
b.建立資訊系統,使鴻海在製造同時能和顧客做品質和設計等互動交流。
外部子系統 重質整合,鴻海為控制連結器的品質選擇「向前整合」,發展打造模具能力。
第三步 再凍結
策略面 鴻海進行全球化布局、有計劃的培養當地人才,並將鴻海重視品質的企業文化導入,以求長期發展。
作業面 a.鴻海不斷的修正資訊系統,符合客戶對產品品質的要求。
b.運用具高競爭優勢的模具製造能力,發展出eCMMS(快速模組製造服務),保持品質和速度。
外部子系統 籌組工會,「台灣區模具同業製造工會」,建立「品質檢驗」等項目。並進行大規模的國際交流,提升模具品質。

❹成效:
鴻海導入TQM制度後,成功的史不良率低於百萬分之一,除此之外,鴻海的生產速度和成本都有高度競爭力。並且能符合客戶需求、隨時進行修改,使鴻海成為全球企業。

Q4 企業經營環境.
請舉例說明環境對企業所造成的影響?並且說明企業該如何因應?

1.舉例說明環境對企業所造成的影響💬
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以「毒奶粉事件」對知名蛋糕連鎖店「85度C」的影響為例。
❶設定:因為「毒奶粉事件」對於85度C是外部環境的影響,又是屬於任務環境的事件。
❷分析:以下以SWOT來分析85度C本身的優勢劣勢,以及所面對環境的機會威脅。
SWOT分析 外部
Opportunity–
許多小型咖啡及泡沫紅茶店使用大陸製奶粉,客源嚴重流失。
Threat–
消費者減少入製品的購買,包含咖啡、蛋糕等。

Strength–
因為85度C使用的原物料均是歐洲、紐澳進口,所以相較於其他小型店家,這是優勢。
擴充策略 穩定策略
Weakness–
相較於其他有賣茶類的店家,85度C主要商品都是含有乳製品的商品。
穩定策略 減縮策略


2.企業該如何因應環境的影響💬
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❶採取策略:
就「毒奶粉事件」對85度C的影響,根據SWOT分析之結果,採取「穩定策略」較為穩健。利用85度C本身的優勢來規避威脅。
❷以下採取「事前、事中、事後」三構面來分析:
構面 因應策略
事前 ●85度C標榜以「五星級」的品質來生產產品,所以在事前就應做好原物料的品質控管,不可因貪圖大陸製的低廉成本,而忽略品質的重要性。
●應每年度主動送交產品製衛生署檢驗,並將合格書貼製各連鎖店門口及公告製官方網站上。
事中 ●在「毒奶粉事件」發生的當下,就應將使用之原物料送交檢驗(以最高標準),並公告予消費者,證實自己的產品絕對沒問題。
●提出「買蛋糕加咖啡半價」的優惠活動來維持營業收入與穩定的客源。
事後 ●更加地注意原物料的品質控管,並嚴加注意各地連鎖店是否有偷用低廉成本的低品質原物料,以防有破壞85度C形象與降低商譽的事情發生。
●未來應更加主品品質的形象,以及服務態度的良好,以避免未來有類似的事情再度發生。


Q5 企業經營環境.
試比較說明企業社會責任、企業文化與企業倫理之間有何關係?並說明當前企業經理人在面對這三項議題時,該如何因應?

1.企業社會責任、文化與倫理之內涵與關係💬
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❶內涵

◆企業文化
a.定義:企業文化為一共享價值與信念之集合,此集合將使員工重視組織的功能與存在。
b.內涵:包含創辦人的經營理念以及高階管理人的價值觀。
c.舉例:以Google為例,其創辦人Page&Brin於發展之初即訂定出以下四項企業文化,其中包含不做邪惡的事、重視科技、規則由自己決定、持續創新。

◆企業倫理
a.定義:指企業於決策程序反映價值之能力,以決定這些價值將如何影響利害關係人團體。
b.內涵:其中包含「功利觀點」、「權利觀點」、「正義觀點」、「四海皆準觀點」、「整合社會契約觀點」。
c.舉例:以Google為例,其所秉持之企業文化影響其企業倫理,是故,在Google的廣告中看不見將槍枝與烈酒的廣告,也發現Google很少操作財務槓桿,只是不斷從科技上努力創新。

◆企業社會責任
a.定義:為一責任之集合,是企業採取主動途徑,以維護對社會長期有益之責任集合。
b.內涵:其中包含「社會義務–防禦立場」、「社會回應–適應立場」、「社會責任–主動立場」。
c.舉例:以台灣新力為例,從2006年起針對偏遠小學,支援數位攝影機,讓小朋友記錄家鄉之美,並選出優勝隊伍前往日本交流,以藉此平衡數位落差。

❷關係
Certo認為,企業文化乃共享組織價值與信念之集合,而Daft認為,企業倫理則是在此價值下,以重視道德意識之是非標準,而社會責任即為社會標準之延伸,並影響管理決策與行動,以落實社會程其有益之行為。以下彙整兩位學者之觀點:


2.企業經理人該如何回應這3項議題?💬
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企業社會責任乃是企業對社會回饋之重要環節,而良好、正向而積極的社會責任需要完整的企業文化與企業倫理架構,故經理人可藉由Business Ethic所提出之企業最佳公民之標準建構好的企業文化,強化企業倫理,進而實踐社會責任,分述如下:
❶環境—
聚焦於正面項目,例如:將低汙染、節能減碳、降低罰款與訴訟案件...等評估。
❷社區關係—
聚焦於公司進行慈善行為、社會服務計畫、企業教育、獎助學金提供、義工服務等項目。
❸員工關係—
聚焦於產業薪資水準、利潤回饋、友善之家庭政策、探親假、團隊管理、員工授權等。
❹多元化—
聚焦於婦女與弱勢族群於員工任用、擔任主管、外派人員之比例。
❺顧客關係—
包含品質處理、顧客滿意度的評估等項目。

經理人可綜合以上回應之做法,配合價值基礎管理,塑造組織之企業文化、倫理規範與所應執行之社會責任,使其烙印在組織成員心中,建立深厚的團隊精神,激發對工作與社會更深的個人承諾及責任感。

Q6 公司治理.
何謂公司治理?它能為企業帶來何種好處?又企業該如何推行公司治理?

1.何謂公司治理💬
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❶定義:一種指導、管理並落實企業經營者哲任的機制與過程,在兼顧與其他利害關係人的利益下,加強公司績效、保障股東權益。
❷內容:
內容 方法
內部 指公司透過內部自治的方法來監督管理企業業務而設計的機制。 1.董事會
2.內稽內控
外部 指透過外部壓力,迫使經營者放棄私利、全新追求公司利益。 1.政府法規
2.市場的併購機制

❸目的:健全公司營運、追求最大利益。

2.公司治理為企業帶來的好處💬
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構面 好處
對內 個人 股東 ❶可降低與經理人間的資訊不對稱,與在職消費等代理問題。
❷可提供良好且穩定的工作環境。
❸可對公司績效做評估修正。
❹增加對外在環境的不適應性。
員工
組織
對外 個人 顧客 ❶可增加顧客對其產品品質與服務的信賴感。
❷吸引更多投資人。
❸降低所屬產業的動盪性。
❹公司治理與企業社會責任做結合,可增加其品牌形象。
債權人
組織 供應商
社會大眾


3.企業該如何推行公司治理💬
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公司治理的根本應由內部治理做起,而以外部規章為輔,故以導入內稽內控的內部治理為架構說明。
內部控制 內部稽核
前期 ❶建立策略控制系統:
可透過平衡計分卡模型引導經理人建立正確系統,增加企業績效。
❶設立監察機構
執行→董事會
監察→監察人或審計審員會
權衡→股東會
中期 ❷制定內部控制制度:
深入作業性層次制定,包含各部門子目標,並加以書面化。
❷制定內部稽核程序
根據五大要素→環境、風險評估、控制作業、資訊溝通、監督
後期 ❸使公司治理融入文化。
❹評估企業績效,必要時對控制系統加以修正。
❸整合並強化公司的資訊公開制度。
❹檢核企業包含財務面的各種績效是否符合企業利益。


第二篇、管理功能

Q7 組織.
何謂組織設計的結構構面、輔助構面?並以企業舉例說明。

1.結構構面與輔助構面💬
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❶提出者:Richard Daft
❷定義:
a.結構構面:描述組織內部特徵,可以用來量測並比較組織。
b.輔助構面:描述影響結構構面因素。

2.案例說明💬
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以王品牛排為例。
❶結構構面:
結構構面 內容
正式化 ●正式化文件的多寡。
●王品有外場、廚房、吧檯得出菜單,編製帳面資料、soc工作站觀察檢查表、顧客滿意度表、KPI。
專業分工 ●工作分工的程度。
●a.大廳部份:分成行政、接待、訓練、訂貨、排班、維修,共6組。
b.廚房部份:分成訓練、訂貨、排班、維修、食品安全,共5組。
威權階層 ●每個管理者報告的上下關係及控制幅度的大小。
●王品威權階層寬鬆,管理者控制的幅度大。
集權化 ●有權做決策的層級。
●王品充分授權,重要決策主要由股東組成的「九人決策小組」討論,並交由二十位高階主管組成的「中常會」無記名投票。
專業化 ●員工接受正式教育訓練的程序。
●王品規畫完整職涯訓練,包括接待員課程、管理部課程、魔鬼訓練營等。
員工比率 ●不同功能部門的人員配置,佔公司員工總數比率。
●王品把員工分成外場和餐廳兩部分,外場人員配置較多。

❷輔助構面:
輔助構面 內容
文化 ●員工分享的價值觀影響員工行事準則。
●王品董事長戴勝益用身教傳遞王品的服務DNA,「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」龜毛家族、即時行樂、人性管理。
環境 ●組織外部的經營環境。
●外食人口增加,國際化連鎖集團積極跨足台灣、政府勞退新制、物價、狂牛症、禽流感、黑心食物等等。
目標及策略 ●為達成目標、願景及提升優勢的作法。
●王品善用經營5力應變動態環境–
a.菜單研發力:提升烹調技術,取用當季食材,一頭牛僅供6克王品牛排。
b.品牌經營力:目標創造忠實顧客。
c.食品安全力:讓消費者吃得健康安心。
d.服務設計力:用餐體驗、創造口碑。
e.利潤管理力:一切為顧客著想的成本控制。
技術 ●輸入到輸出的轉變技巧。
●王品嚴選材料,全國唯一能在250度C烤箱烘烤半小時,卻能保持100%鮮嫩度的牛排。
規模 ●組織內人員多寡。
●王品集團員工人數約一萬人,兩岸擁有超過30個餐飲品牌,躍居台灣第一大餐飲集團。

❸輔助構面影響結構構面:
a.菜單研發:表現在廚房的教育訓練。
b.品牌經營:製作顧客滿意度分析、員工接待訓練。
c.食品安全:廚房出菜單、soc檢查表。
d.服務設計:授權、集體決策,外場配置較多人員。
e.利潤管理:帳面資料編製。

Q8 組織.
何謂組織設計的結構構面與輔助構面?並舉例說明。

1.何謂組織設計的結構構面與輔助構面💬
(點擊展開觀看)
❶定義:由Richard Daft(2004)所提出,認為組織可由下述兩構面檢視:
a.結構構面(Sturctural Dimensions)
提供組織內部特徵之描述,藉以評估、比較一組織。
b.輔助構面(Contextual Dimensions)
整個組織的特性,將影響、塑造結構構面的形成。


2.舉例說明💬
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以王品集團為例,說明結構構面與輔助構面:
❶結構構面
構面 說明 舉例
正式化 組織書面文件的多寡 王品擁有140份標準化作業檢核表(SOC),故程度高。
專業分工 將組織任務細分成可辨別之工作程度 王品製作SOC,凡事看的見、聽得到都有規範,故程度高。
職權階級 描述對誰負責、與控制幅度 王品由董事長、總經理,各處部總監等層級節制,固屬多。
集權化 擁有決策權之階層 王品由董事長與最高決策小組為決策核心,故為高集權化。
專業化 員工受教育訓練正式化程度 王品擁有206個教學學分,五種類別訓練課程,為高專業化。
人員比率 即不同功能與部門之人員部屬 王品擁有5000位員工,以服務及銷售為主。

❷輔助構面
構面 說明 舉例
文化 組織內部人員的共享價值信念 以服務DNA「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利」為核心文化。
技術 組織之運作方法與科技運用能力 王品以IT做電腦管理,建立消費方式與顧客資料庫,掌握脈動。
策略與目標 組織為達成之願景、目標與做法 依照標準化SOC,成功複製經營模式,以其展店突破萬家。
規模 組織員工人數之多寡 跨越海峽兩岸的93家店,超過5000名員工。
環境 組織外部之經營環境 餐飲業之產業環境一向競爭激烈,王品也面臨其他連鎖店之挑戰。

綜合以上說明,可將王品集團歸納為中度機械組織,為了避免該集團僵化而失去彈性,可運用工作特性模式進行工作再設計,提升員工工作意願並降低流動率,配合適度授權,以因應外在環境之快速變動,維持企業競爭優勢。

Q9 組織.
何謂工作特性模型(JCM)?如何藉由JCM模型進行工作在設計?

1.工作特性模型(Job Characteristics Model)💬
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由Hachman&Oldham(1976)提出,管理者於進行工作在設計時,應同時考量誜5種工作核心構面,兼顧者,得以提升員工工作滿足,進而提高成效。


❶技能多樣性:工作之完成,必須仰賴員工的多項才能與技術。
❷任務完整性:工作必須自成一個整體或可分辨的段落。
❸任務重要性:工作之結果對人類或組織產生的影響程度。
❹自主性:工作給予員工的獨立性及自由度。
❺回饋性:執行工作時,個人可獲得之成果以及其他資訊。

由上述5種工作核心構面,可計算出動機潛力分數MPS:
MPS=[(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)÷3]×自主性×回饋性

2.由JCM模型進行工作在設計💬
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依照JCM之工作在設計方式,說明海爾集團如何設計更具激勵效果之豐富化內容:
❶技能多樣性—
海爾集團為了有效推動市場鍊機制,將零散之工作流程加以結合,使員工必須具備該流程內所需之工作能力,亦使得各流程間的運作更加順暢。

❷任務完整性—
以市場鍊危機處的發展下,進行「人單合一」之工作單元,使每人都能成為公司內自主的SBU,進而找出市場目標,並要求接單者對其訂單全權負責,同時負起監少庫存與應收帳款的問題。

❸任務重要性—
利用「人單合一」的競爭模式,使員工可以直接面對顧客,接單後每個與此丹有關之部門與員工,都必須負起建立良好的顧客關係責任,以確保產品發貨、收款之良性循環之重要環節。

❹自主性—
授權各部門可依照訂單自行制訂工作時程,並要求分析當天工作進度之不足與制定明日應完成之進度,彈性調整,養成員工對工作之自我控制,並對顧客滿意進行全權負責,提升員工自主性。

❺回饋性—
藉由數據中心進行訂單管理,各部門可以查詢訂單之物料的採購及配送、生產現場、設備保全、品管體系是否達到既定時程之標準,各單位即時回應彼此的工作狀況與需求,增加回饋性。


Q10 激勵.
試舉例五種主要的激勵理論,並說明一位管理者該如何運用這些理論來激勵員工?

1.舉例五種主要的激勵理論💬
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前提假設:
某銷售化妝品公司的業務部門主管,收到總公司層級之命令,銷售業績本年度不如預期,希望下一季業績成長可達15%,否則將採取減薪或者裁員等手段以節省開銷。

一、短期–負面激勵
❶X理論與Y理論
a.定義:X理論假設員工為不喜愛工作、避免辛勞逃避責任。Y理論則假設員工樂於承擔責任,會以創造力解決組織問題。提出者相信,一個管理者的領導風格會決定員工的行為。
b.運用方式:主管在此假設部屬為X理論之員工,可採行每日業績排名回報之方法,使員工因壓力而努力達成個人業績。

❷增強理論
a.定義:
想要的事物 不想要的事物
提供事務 正增強 懲罰
阻止特定行為
取消事物 取消
阻止特定行為
負增強
鼓勵特定行為

b.運用方式:
如員工為達成目標,主管可藉由「取消」或「懲罰」讓員工心生警惕,例如取消年假。

二、短期–正面激勵
❶目標設定理論:
a.定義:挑戰性的目標是激勵來源,特定的目標輝增進組織績效。目標設定後還必須增加部屬對此一目標的接受程度,當困難的目標被接受時,會比較容易達成目標,獲得更佳的績效。
b.運用方式:主管可先行檢視此目標對於部屬是否困難,如果是則必須增加員工的接受程度,因為短期可採取增加業績獎金等方式,讓員工配合。

❷期望理論:
a.定義:主張個人會根據行為所產生某種結果的期望,以及此結果對個人吸引力的大小,而有某種行為的傾向。
b.運用方式:為增加員工對獎賞的重視程度,部門主管可利用提供多樣化的獎賞,例如:休假+出國、休假+健身房年費會員、增加獎金。提高員工達成目標之意志。

三、長期
❶雙因子理論:
a.定義:
⑴保健因子
能消除不滿的因素、不存在時會造成不滿、但存在時亦無法增加滿足感,屬外在因素。
⑵激勵因子
能增加員工滿足的因素,存在時會增加滿足感、不存在時亦不會造成不滿,屬內在因素。

b.運用方式:
主管短期可先增加員工的保健因子,長期則可藉由增加激勵因子提高員工心理層面之滿足。例如工作再設計、輪調等。

Q11 溝通.
溝通的程序為何?有哪些類型?溝通可能遇到的障礙為何?該如何解決?又有哪些方法可以來提升溝通品質?

1.溝通定義、程序、類型💬
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❶定義:訊息的「傳達」以及「了解」。
❷程序:
❸類型:
構面 溝通類型
個人 言語溝通 指一般面談或電話等以聲音溝通之方式。
非言語溝通 1.文字或符號溝通
(例如:e-mail、書面報告)。
2.肢體語言
(例如:臉部、手部表情)。
組織 正式溝通 組織工作範圍內的溝通
(例如:上、下行溝通)
非正式溝通 組織結構層級為定義的溝通
(例如:葡萄藤式溝通)

2.溝通的障礙與解決💬
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●在溝通程序上可能遇到的障礙如下:
溝通程序 障礙
1.送訊者 資訊過濾、成見與態度、溝通技巧、國家文化
2.編碼 非口語暗示
3.訊息 資訊過載、情緒作用
4.媒介 外部環境干擾
5.解碼 言語符號解讀、選擇性知覺
6.接受者 成見與態度、溝通技巧、國家文化
7.回饋 時間壓力

●障礙的解決方式如下:
障礙 解決方式
1.資訊過濾 建立公開得訊息傳達機制,避免訊息的隱瞞及修改。
2.成見與態度 建立開放的文化,消除成見。
3.溝通技巧 加強教育訓練,使用多種管道溝通。
4.國家文化 增進並鼓勵多元文化,加強包容。
5.非口語暗示 避免額外非語言溝通,並透過回饋機制檢視訊息是否正確。
6.資訊過載 簡化語言,摘要重點。
7.情緒作用 加強情緒管理能力,不在情緒不穩定狀態下進行溝通。
8.外部環境干擾 專心且耐心傾聽,多做確認。
9.語言符號解讀 使用接受者能接受的語言。
10.選擇性知覺 運用回饋機制確認。
11.時間壓力 專心傾聽,語意明確。


3.提升溝通品質💬
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除解決上述障礙,可就人、事、物三層面廷升溝通品質。
❶人的方面
a.提升人力素質
b.加強員工教育訓練
c.增進成員共識
d.建立共同溝通方式,加強認知。
❷事的方面
a.減少模糊地帶
b.使資訊透明化、公開化
c.養成事情歸納,加速溝通程序。
❸物的方面
a.利用科技強化溝通媒介
b.運用內部網路有助資訊公開化。

第三篇、企業功能

Q12 行銷管理.
服務的特性為何?企業該如何做好服務業行銷?

1.服務的定義與特性💬
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❶定義:服務是指一個組織提供另一個群體的任何活動或利益,服務基本上是無形的也無法產生事物的所有權,服務的生產可能和某一個產品有關也可能無關。
❷特性:以星巴克為例。
服務的特性 說明 實例
無形性 只消費者購買服務時,並無法觸摸到聽到聞到。 星巴克重視顧客的體驗感受,所以在服務上星巴克提供最完善的服務態度讓顧客主觀的去感覺。
可變性 只服務會因為提供服務者的不同,或提供的時間地點不同,而使每一次得服務成果皆不同。 再不同的門市遇到不同的服務人員,都會有不同的感受。
不可分割性 只提供服務者和被服務者必須同時存在。 顧客在購買咖啡時,服務人員會親自介紹飲品,並完成全部服務流程。
易逝性 只服務具有時間效用,無法儲存。 星巴克把內部裝潢和空間設計視為服務的一環,但早餐時段的顧客往往事以外帶方式消費,此時星巴克內部的空位也不能像存貨一樣的儲存起來到下一個時段再賣。


2.企業該如何做好服務業行銷?💬
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以7P的方式說明星巴克如何做好服務業行銷。
說明 星巴克作法
❶產品 企業應發展設計以提供目標市場適合的產品或服務。 除了咖啡外,星巴克還配合了電子錢包的使用讓生活腳步較快的都市顧客能在購買時更有效率和方便。
❷價格 運用適合的定價方法,訂定適當的價格來符合消費者的需求。 星巴克會配合活動,使咖啡配上餐點的組合價格更划算,讓顧客享有更超值的消費。
❸通路 運用不同的配銷通路把產品送至目標市場。 星巴克在全球10幾個國家開始設門市,光在台灣已破百家,在美國更是隨處可見,星巴克讓消費者很容易就可以購買到星巴克的商品、享受星巴克的服務。
❹促銷 利用各種宣傳手法,推銷產品的優點增加銷售量。 星巴克不同的促銷方式是,從不花一分錢做廣告,星巴克的經營者曾對記者說過“我們的店就是最好的廣告“。星巴克認為無誤業最重要的就是分店本身,如果店裡的產品不夠好再多廣告吸引來的客人也是看到負面的形象,星巴克不花龐大的資金做廣告,但堅持每一位員工都有最專業的知識和服務熱忱。
❺人員 服務通常是由人員來提供,這些第一線的員工通常都是公司的行銷人員和銷售人員。 星巴克重視在咖啡店和顧客的交流,每一個店員都要接受一系列的良好培訓,也可使得服務的可變性達到最小,讓每一間不同的門市都有星巴克一貫良好的服務品質。
❻實體呈現 服務通常是由人員來提供,這些第一線的員工通常都是公司的行銷人員和銷售人員。 星巴克重視在咖啡店和顧客的交流,每一個店員都要接受一系列的良好培訓,也可使得服務的可變性達到最小,讓每一間不同的門市都有星巴克一貫良好的服務品質。
❼服務流程 顧客可以看到整個或是部分的服務流程並參與其中。 星巴克的服務完全公開化,顧客和服務人員的一對一互動以及明顯的作業吧檯,可讓消費者知道自己咖啡的製作過程。星巴克的服務過程和顧客有著強烈不可分割性,但服務有著易逝性星巴克利用良好的交流讓服務的易逝性降低,讓顧客有著深深的好感受。


Q13 研發與創新.
何謂知識管理(Knowledge Management)?請說明企業如何推行知識管理?

1.何謂KM💬
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❶背景:由於知識經濟時代的來臨,知識型工作者興起,因此企業開始重視知識管理的導入。
❷定義:透過知識的吸收、創造、累積及擴散的過程,來強化和保護組織的核心能耐,並提升組織的績效。
❸學派:根據定義不同分為2大學派
a.資訊學派:由資訊系統內可辨識的物件組成。
b.行為學派:透過了解員工行為,且建立在人類學、心理學的基礎,施以配套措施。
❹知識管理的過程:
過程 說明
知識吸收 使組織有效能取得外來知識,並有效學習外來的管理工作。
知識創造 有效率且有效能使組織超越既有的知識。
知識累積 將知識轉為易懂形式,並將曾流入組織內的知識形成記憶。
知識擴散 將知識傳播到組織中其他部門之管理活動。


2.企業如何推行知識管理💬
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以「裕隆日產汽車」為例說明。
❶導入緣由:
a.外在因素:台灣加入WTO後汽車產業面臨其他競爭者的威脅。
b.內在因素:過去累積的經驗缺乏有系統的整理,使知識無法有效傳承。
❷導入過程:分為「廣度策略」及「深度策略」。
a.廣度發展策略
步驟 作法
知識吸收 ● 知識盤點:以了解組織目前知識運用狀況。
● 知識整合:建立分享平台,縮短員工學習時間。
● 成立專案團隊:以協助知識管理的執行和溝通。
知識創造 ● 知識價值鏈結:將企業智慧資本轉為股東價值。
知識累積 ● 建構知識地圖:將知識盤點結果整理程知識地圖。
知識擴散 ● 協同商務:整合整個供應體系以分享知識,成為學習型產業。
● 知識管理行銷計劃:透過電子報及舉辦發表會以強化員工對知識管理的運用。

b.深度發展策略
構面 時期 作法
組織 全公司導入 採取全公司性的活動,讓整個組織認識KM。
群體 部門導入 各部門可依照自己部門需求來推行知識管理。
個人 個人化導入 每個員工可依各人所需來建立獨立的KM作業,使KM深根於各階層。

❸績效評估:裕隆日產最後成功導入KM,並使企業成為學習型的組織文化;也透過協同商務的輔助來完成KM的導入,與上、下游共同合作,成為整體性的學習型產業。

Q14 研發與創新.
創新的來源為何?影響企業創新的因素有那些?企業該如何激發創新?

1.創新的來源💬
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❶定義:創新是創造新事物,建立新價值的過程。透過新機會,改變現有資源以創造價值的方式。
❷來源:創新的來源可分成來自企業內部的和外部的2大部份,分述如下。
層面 說明
企業內部 意料之外的事件、實際和預期狀況的不一致,程序所需的創新、產業或市場結構改變。
企業外部 人口統計特性的改變、認知變化、新知識、新技術的出現。


2.影響企業創新的因素💬
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同樣以企業內部和企業外部討論創新的因素。
❶企業內部:
構面 說明
結構的差異 組織結構的不同,使的各個企業創新的程度和創新的成果有所差異。
組織文化 內部的企業文化會直接影響員工創新的意願和策略面的創新比率。
技術水準 一企業本身的技術水平也會使組織內部創新的產生和結果有所不同。

❷企業外部:
構面 說明
市場的改變 市場的改變使消費者有不同的偏好,而創新者也因此產生不同的思維,造成不同的創新結果。
新知識、技術 外部的新知識、技術使的創新模式的改變,如知識管理的導入。
認知改變 人民認知的改變,使得同一件事物有不同的意義和看法,影響創新的特性。


3.企業激發創新的方法💬
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以3M為例,說明該企業如何激發創新。
❶企業內部:
構面 方法
組織結構 3M的結構十分具有彈性,員工的創意可透過產品發展專案會於以實現和各種部門的人共同參與。
組織文化 設立各種激勵制度,如尊重員工自由、15%法則等,塑造鼓勵創新的企業文化。
技術水準 3M每年花費7%之銷售額在研發上為一般企業的2倍,並有各項獨創的專利技術、延伸創新的成果。

❷企業外部:
構面 方法
市場改變 3M市場策略以顧客為導向,接近並了解客的需求,為顧客創造新價值。
新知識、技術 3M導入新知識管理系統,加速外部知識的吸收學習,激發創新的因子。
認知的不同 3M的理念是將好的點子化為實際的東西,也就是大家都想要帶來功能和價值的產品。

❸成效:
3M公司以礦業起家,多年來推行創新的成果,使得3M的專利遍布全球,透過各種獨創產品,帶來龐大利潤,成為家喻戶曉的品牌。

第四篇、未來發展

Q15 企業政策.
何謂「平衡計分卡」?試說明如何使用平衡計分卡來幫助企業將營運策略導入行動分案?

1.何謂平衡計分卡💬
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❶定義:由Kaplan與Norton所提出的績效評估標準,將組織目標及策略透過BSC加以具體化,並達成目標。
❷動機:過去財務觀點無法衡量企業真正價值。
❸衡量構面:
構面 說明
財務 為了財務成功,該如何表現給股東看。
顧客 為了達成願景,組織對顧客該如何表現。
內部流程 為了滿足顧客,哪些流程必須表現卓越。
學習成長 為了完成使命,應如何學習與改進。

❹優缺點:
a.優點:從顧客角度出發來思考,讓企業資源集中於能產生差異化的地方,這就是一般管理工具所缺乏的。
b.缺點:BSC並非萬靈丹,無法保證商業模式的永續經營。

2.如何使用平衡計分卡💬
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以台灣大哥大為例。
❶事前–目標與策略訂定
台灣大以「創造最佳客戶使用經驗」為依歸,致力提供客戶需要的產品及商品品質的服務。
❷事中–績效指標建立
構面 內容 KPI
財務 讓客服部門不再只是花錢的部門,而是創造利潤的部門。 ●員工平均獲利
顧客 ●降低客戶來電等待時間
●快速解決客戶問題
●降低顧客抱怨。
●客戶平均等待時間
●平均通話時間
●客戶抱怨比例。
內部流程 CRM流程:將電腦系統與客服部做連結,使行銷部門能立即得到顧客最新資料,並建入資料庫。 ●資料庫利用率
學習成長 ●教育訓練:使客服員工能清楚瞭解該如何作業使客戶滿意。
●提案制度:鼓勵員工提出改善及增加顧客滿意度的方法。
●客服員工平均受訓程度
●提案能力。

❸事後–建立計算方法,將目標與實際結果比較。
構面 內容 衡量指標
財務 ●員工平均獲利 ●提案產生的價值/客服部員工人數
顧客 ●客戶平均等待時間
●平均通話時間
●客戶抱怨比例。
●總等待時間/來電次數
●總通話時間/來電次數
●每日客訴次數
內部流程 ●資料庫利用率 ●每日資料庫更新次數/客服員工數
學習成長 ●客服員工平均受訓程度
●提案能力。
●總受訓時數/總員工數
●每日提案次數。

❹成果:
台灣大哥大獲2008年消基會行動業者顧客滿意度調查,客戶服務滿意比率最高。

Q16 企業政策.
試舉例說明何謂SWOT分析與BCG模型?它們可能的缺失為何?

1.舉例說明何謂SWOT分析與BCG模型💬
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❶SWOT內涵
⑴定義:一種評估組織內部資源能力與外部環境機會的架構,企業可能藉由SWOT分析找到最適合的總體策略類型。
⑵圖形:
機會 威脅
優勢 成長 穩定
劣勢 穩定 減縮

❷BCG內涵
⑴定義:由波士頓顧問所提出,是由相對市場占有率及產業成長率所形成的矩陣,將企業的SBU歸類到不同象限,可分析何種事業深具潛力、何種事業耗損組織資源,進一步重整組織內部。
⑵圖形:
產     
業 高
成   ↓
長 低
率     
明星事業 問題專業
金牛專業 落水專業
相對市占率
高→低

⑶生命週期

❸實例:
以廣達之工業電腦部門為例,說明SWOT及BCG。
⑴SWOT分析
優勢 ●擁有高現金水位,達740億元。
●具有優良的研發設計能力。
●垂直整合程度高。
劣勢 ●生產基地僅設有中國大陸廠,對於出貨速度及成本控管較困難。
●成本控制不如EMS廠。
機會 ●因IPC市場具有高技術門檻,且具有無法規模經濟的特性,所以市場尚未成為紅海。
威脅 關鍵性零件仍仰賴進口,產品也以外銷為主,面對因金融海嘯而巨幅動盪的匯率,造成成本及定價估算困難。

⑵BCG矩陣
●金牛事業–
NB代工。廣達為全球第一大NB代工廠,市占率高達34%。NB代工站廣達集團總營收達8成。
●明星事業–
工業電腦(IPC)部門,與德國第一大工業電腦廠控制策略結盟,取得其75%訂單,如持續投入、前景看好。
●問題事業–
醫療電子部門。全球邁入老年化社會,醫療電子產品需求看多,但此事業因較封閉,競爭對手相對較少。
●落水狗事業–
手機部門。合作客戶稀少,不具競爭優勢。

⑶建議
●廣達可將金牛事業、問題事業、落水狗事業做重新檢視,將不具發展前景之事業賣掉。
●整合SWOT分析之優勢、發展明星產業,將其從成長期,推展到成熟期的金牛事業。

2.兩者的缺失💬
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❶SWOT之缺失
a.環境的趨勢對於廠商是機會還是威脅,需有更細密的分析。
b.以機會做為啟動成長策略的因素,將可能失敗。
c.可能落入策略同質化的惡性循環。
❷BCG矩陣
a.僅以兩個構面為標準,未考量其他變數,易產生誤導。
b.忽略SBU間所可能帶來的綜效。
❸結論:SWOT及BCG矩陣警示提供一個模型,使企業了解自身的情況,最主要的是企業應加強自身的優勢,並藉由自身的優勢發展具有競爭力的事業,才是根本之道。

Q17 企業政策.
何謂競爭優勢?競爭優勢的來源有哪些?如何維持企業的持久性競爭優勢?並舉例說明。

1.何謂競爭優勢?💬
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競爭優勢是指企業有效運用其所擁有的資產與能力,在某些經營領域獲得比競爭者高的經營績效,Porter的競爭優勢其競爭策略以競爭範疇及策略專注的兩構面,定位出競爭策略的特性:
❶成本領導優勢
利用成本驅動因素,提供競爭者更低的單位成本。通常以大量生產來達到此目的,但促使成本理論主要源自於學習曲線。
ex.台積電利用台灣在晶圓製造的優勢,來促使成本低廉的優勢。
❷差異化優勢
差異化是指企業所提供的產品或服務與競爭對手有明顯的差別,企業必須創造出與競爭者不同的價值以增加消費者的信認及忠誠。企業可依據先佔優勢,與其他產品線或服務產生綜效及競爭對手仿效成本高且不易獲得認同的作法增加本身的差異性。
ex.在台積電品質是其工作與服務的原則,且鼓勵在各方面創新以確保高度企業活力來因應瞬息萬變的產業特性。

2.競爭優勢的來源💬
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可從由內而外及由外而內兩項觀點說明:
❶由內而外
主要由Prahalad&Hamel提出,其概念為「資源基礎觀點」,重點在於企業對「策略性資源」的有效利用,以強化核心競爭力。
❷由外而內
由Michael E. Porter提出,其概念為「競爭策略觀點」,重點在於企業如何在「經營範疇」和「競爭者」中掌握關鍵成功因素。
❸圖形


3.如何維持企業的持久性競爭優勢💬
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❶競爭優勢的持久性(MacMillan 1988)
◆模仿的障礙
是使競爭者難以模仿公司獨特競爭力的因素,模仿障礙愈大,公司的競爭優勢愈持久。模仿障礙的差異須是競爭者的模仿資源或能耐而定。
a.模仿資源
已擁有有形資產為基礎的獨特競爭力,如建築物、工廠設施等,是最容易被競爭者所模仿的。無形的資產則較難被模仿,尤其是品牌。
b.模仿能耐
是指伸入公司決策及管理程序的方法,外人很難辨識。然而競爭者仍可藉由挖角,以了解公司的運作。
◆競爭者的能耐
影響競爭者迅速模仿公司競爭優勢的能耐,主要決定於此競爭者先前策略承諾的本質。
◆產業的動盪程度
快速改變的產業環境影響競爭優勢的持久性。

❷如何維持
a.延續現有的競爭優勢
b.不斷創造新的競爭優勢
延續現有的競爭優勢 發展新的競爭優勢
資產與能力 台積電公司成立於民國76年,在半導體中首創專業積體電路製造服務模式,並以穩定地增加資本支出與優於其他競爭者的表現,持續市場領導地位,目前全球員工人數超過兩萬名。 除了維持原有優勢,開創新的品牌地位,避免被其他廠商所模仿,並不斷研發新的技術,維持其龍頭地位。
經營模式 積體電路是一個跨國界的產業,所以台積電也採用國際化的經營方式,注意長期策略,追求永續經營且品質是台積電工作與服務的原則,維持客戶的滿意。 繼續開創國外的市場,來因應世界性的經濟不景氣,減少人員的流失,且不斷改善其經營模式並可增加其能耐以減少被模仿的機會。
經營範疇 台積電為了提供全球各地客戶即時的技術支援與服務,所以分別在北美、歐洲及日本設立公司,並設立亞太事業處及中國大陸業務處,且主要業務為晶圓及積體電路之製造。 深入各州加強技術及服務,並且開創新市場,不論是各國家的訂單數量或是加強服務以獲取更高之訂單壓低成本。
競爭者 台積電已經登上積體電路的龍頭廠商,但仍然相當注意其他廠商之動靜,且加以改進。 不得已登上龍頭而自滿,須更努力地加強核心能耐來因應變化快速的環境。

Q18 電子商務.
何謂企業電子化?何謂電子商務?他們之間有何不同?

1.企業電子化💬
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❶定義:只透過網路,與公司的事業夥伴及客戶進行溝通或資料分享,並完成線上交易,以及企業內部透過網路進行協調、分享與合作等。
❷實例:統一超商結合POS資訊系統,透過內部網路進行存貨管理及配送規劃。

2.電子商務💬
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❶定義:即藉由電腦網路將購買與銷售、產品與服務等商業活動結合在一起。此方式可滿足組織、商品及顧客需求,增加速度且降低成本。
❷實例:統一博客來網路書店可供消費者線上選購、交易。並可省去實體店面等成本。
❸兩者的結合:統一透過企業電子化,整合資源,並透過電子商務讓消費者可「線上購物、超商取貨」,不僅節省成本,也提升速度,達成顧客滿意。

3.兩者間的不同💬
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構面 電子商務 企業電子化
目的不同 改善品質,增加速度、降低成本,滿足組織、顧客需求。 提升運作效能,為EC的基礎。
範圍不同 組織外部 組織內部
成果不同 提升獲利 提升效率
特性不同 顧客至上、價值鏈結合、數位傳播。 內部流程合理化,資訊人才教育。

Q19 變革管理.
何謂組織變革?組織變革的類型為何?企業該如何進行變革?企業在進行變革的過程中,可能會遇到那些阻礙?該如何解決?

1.組織變革💬
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❶定義:由於組織受到內部及外部的壓力,迫使管理者必須對組織進行調整及改變來面對環境,即稱為組織變革。
❷變革因素及過程:如下圖
a.外部壓力:包括總體環境及任務環境的影響,迫使企業有變革的需求。
b.內部壓力:包括個人對工作的不滿、績效不佳及組織的架構不適用於環境而有變革的需求。

2.變革類型💬
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根據7s架構,可歸納出以下7種組織變革類型。
類型 內容
策略變革 改變企業經營模式,將資源重新分配。
結構變革 改變組織原有架構以因應市場環境。
系統變革 改變組織內原有的作業流程,使運作更加順暢。
人員變革 加強人員訓練,或裁員、新招募人員提升績效。
技術變革 導入新技術以降低成本或提升品質。
文化變革 改變企業原有文化,影響員工價值觀。
管理風格變革 高階管理者改變其原管理風格,以提升管理績效。


3.企業進行變革💬
(點擊展開觀看)
以華碩分家為例來說明企業如何進行變革。
❶分析其變革因素:主要為外部壓力迫使華碩需進行變革。
構面 內容




總體環境 1.科技:由於高科技產業技術研發快速,代工的利潤有限。
任務環境 2.顧客:自己經營品牌,又幫其他廠商代工,引起許多糾紛。

❷計畫變革:在面臨種種壓力下,華碩明白其變革需求,因此決定計畫採取「策略變革」。
❸變革實行:以解凍、改變、再解凍的步驟來實行。
程序 作法
解凍 ●在分析後,了解到分家的需要,因此進行「策略變革」,將品牌及代工分家。
改變 ●網路策略:施崇棠留在華碩經營品牌,童子賢留在和碩經營代工。
●總公司策略:將Eee PC從自家工廠永碩轉移給廣達代工,避免廠商糾紛。
再解凍 ●清楚地將筆電給其他代工廠商,而其他產品則留在原有和碩繼續代工製造。


4.面臨阻礙💬
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以外部和內部作為探討。
構面 內容
內部 個人 員工感到不安,擔心原有利益受影響,造成離職潮。
組織 公司組織變動,資源分配問題造成衝突來源。
外部 顧客 是否能取得原有代工廠的信任及合作成為很大的問題。
供應商 供應廠商對華碩分家後,原有合作方式造成混亂。


5.該如何解決💬
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構面 作法
內部 個人 詳細告訴員工公司願景及目標,並安排好每位員工未來職位問題。
組織 開會討論公司未來目標,以有效分配公司資源。
外部 顧客 將公司資訊透明化,讓合作廠商明確瞭解公司狀況,取得信任。
供應商 召開會議,與上游供應商重新洽談合作方式以避免混亂。


Q20 變革管理.
何謂企業流程再造(Business Process Reengineering)?試舉例說明如何幫一家企業進行再造?

1.企業流程再造💬
(點擊展開觀看)
❶定義:根本的重新思考、徹底的翻新作業流程,以便在企業營運績效衡量。(例如:成本、品質、服務與速度)上獲得巨幅的改善。
❷企業再造主要關鍵:
關鍵點 說明
根本的 不用一直問如何,而是問最基本的問題。
徹底的 是根除翻新,而不只是改善、提昇、修補。
巨幅的 是大躍進,而非緩和、漸進的改善。
流程的 是指企業集合各類原料、製造顧客所需產品的一連串活動。

❸Hammer企業流程再造架構
a.建立共識–
與組織成員溝通再造的願景,建立大家對於新願景的共識。
b.程序診斷–
對於組織現行狀況的診斷。
c.重新設計–
從頭開始、重新思考程序的運作模式,同時應該評估資訊科技能否帶給組織新程序上的優勢。
d.程序實施–
隨著新程序的實施,舊有組織架構應予扁平化、內部管理制度也應隨之變革。

2.舉例如何幫企業進行再造💬
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以Hammer的架構為主,說明東隆五金如何企業再造。
❶建立共識–
王鍾渝擊陳伯昌初期進入東隆經營時,並未將原有幹部撤換,反而積極留住舊有員工,並與其溝通,建立起公司改革只許成功不許失敗的共識;另一方面道德觀念不良的員工,為避免重新塑造之文化,也以倫理教化或資遣處理。另公司未引進大幅度之空降部隊,也是問穩定原有員工願意與公司同患難之主因。

❷程序診斷–
a.組織結構:組織結構複雜,部門及廠房過多,未依其組織做適當的調整,只有不斷的擴大及增資。
b.經營策略:改造之前東隆積極透入非相關多角之投資,跨足許多與核心能力無關之產業,並進行高風險金錢交易。

❸重新設計–
a.策略面:將原有組織結構簡化,例:原有六廠房整併為2廠,原有之二十個部門合併為13個。並積極處份非核心業務之投資,專心經營本業。
b.作業面:導入ERP整併公司進貨、銷貨、存貨、生產、人事等作業,後期則加上導入製造、財務與配銷等系統。

❹程序設計–
a.由原先家族式之經營方式,轉變為專業經理人主導。
b.ERP的導入,讓生產模式由原先的預先生產轉為先接單後生產,也使得庫存減少至原先的20%,生產效率也大為提升。



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